HALLA CEMENT

SITEMAP
닫기

HALLA CEMENT

LIFE @ HALLA CEMENT한라시멘트에 대한 다양한 뉴스와 정보를 알려 드립니다.

커뮤니티 스토리

조직 성장을 저해하는 부서 이기주의 ‘사일로(Silo) 현상’을 없애려면? 등록일|2021.11.17


조직 성장을 저해하는 부서 이기주의
‘사일로(Silo) 현상’을 없애려면?


 


사일로(Silo)란 원통형 탑 모양의 대형 저장고를 이르는 말이다. 보통 가루 형태의 재료를 쌓아 보관하며 최하단 토출구를 통해 원하는 만큼 저장물을 빼낼 수 있다. 구조상 하나의 사일로에 한 가지의 저장물을 보관할 수밖에 없다. ‘사일로 현상’은 회사의 각 부서들이 서로 독립적으로 존재하는 사일로처럼 서로 벽을 쌓고 협조하지 않는 현상을 비유적으로 표현한 말이다. 부서 이기주의를 이르는 용어로 널리 사용되고 있다. 조직 간 보이지 않는 장벽이 소통 과 협력을 가로막는 사일로 현상은 왜 발생하는 것일까? 그리고, 그것이 조직에 미치는 영향은 무엇일까? 사일로 현상을 이해하려면 조직 구조, 운영 방식, 리더십과 조직문화 등 다양한 요소를 살펴봐야 한다.
글 강진구 LG경제연구원 경영연구부문 연구위원

기업의 관점에서 사일로 현상이 발생한다면 부서 간 협력과 스피드를 떨어뜨리고 업무 프로세스상 공백이나 병목현상을 유발하게 된다. 사일로 현상의 발생은 곧, 그 조직이 긴밀한 소통과 공유가 필수적인 사회적, 기술적 트렌드에 대응하기 어려워진다는 말과 같다. 더 나아가 직원 개인의 성장을 저해하고 불필요한 긴장과 스트레스를 유발하는 등 조직 문화적인 측면에서도 병폐가 되어 조직 전체의 경쟁력을 갉아먹는다.

도요타를 살린 전사적 혁신
일본의 자동차 제조사 도요타는 지난 2010년, 대규모 리콜 사태로 창업 후 최대 위기를 맞았다. 세계 최고의 기술력을 자랑하던 도요타가 품질에서 심각한 허점을 노출한 것이다. 도요타는 문제의 근본 원인이 사일로 현상에 있음을 발견하고 조직의 체질 개선에 모든 역량을 집중했다. 리콜 사태 이전만 해도 상품기획, 설계, 기술, 제조, 판매 등 각 기능 부서들은 ‘세계 최고’라는 자부심을 가지고 있었다. 그러나 조직의 구성원들은 서로 협력하는 데에 인색했고, 이것이 품질 약화의 씨앗이 됐다.

이에 도요타는 ‘고객제일주의’라는 기치 아래 모든 조직을 고객 만족이라는 한 방향으로 묶는 강력한 혁신 드라이브에 나섰다. 설계, 제조, 판매, A/S 등 모든 과정을 고객의 시각으로 재점검하고 현장에서 각 기능의 개선점을 도출해 개선하도록 했다. 기존 개별 기능 완결성 위주의 프로세스를 고객 관점으로 총괄해 현지에서 품질 이슈를 완결짓도록 과감한 책임과 권한을 부여한 것이다. 또한, 전사 주요 기능 부서 책임자들이 모여 고객 관점의 협력 과제에 대해 진행 상황을 공유하는 ‘품질특별위원회’도 발족시켰다. 이처럼 전사적으로 전개된 노력은 사일로 현상을 타파하고 도요타가 위기를 극복하는데 중요한 동력이 되었다.

사일로 현상 극복을 위한 제언
사일로 현상을 극복하려면 세 가지 관점의 검토가 필요하다. 첫째, 조직 구조적 측면이다. 예를 들면 사업부 조직을 기능별 조직이나 매트릭스 형태로 전환하면 외형적으로는 사업별 사일로가 사라지고 기능별로 연결되는 효과를 거둘 수 있다. 다만 구조 개편은 조직의 여러 역량이 뒷받침되어야 효과를 거둘 수 있기에 조직 운영의 기본 원칙이나 전략적 정합성, 자원 효율성, 조직문화 등 여러 요소가 고려되어야 한다.
독일의 자동차 제조사 BMW는 서로 다른 기능 부서의 인력이 함께 프로젝트를 진행하는 매트릭스(Matrix) 조직을 운영해 왔다. BMW는 제품 개발 단계에서 디자인팀은 물론, 마케팅, 영업 등 유관 부서 간 협업을 촉진하기 위해 사무 공간 설계까지 특화했다. 다른 부서와 한 공간에서 수시로 접촉하는데 용이하도록 ‘프로젝트 하우스’라는 신개념 빌딩을 설계했는데, 이로써 휴게시간에도 자연스럽게 비공식 만남 횟수가 늘어 소통의 질을 높일 수 있었다.

둘째, 역할과 책임 및 프로세스 등 운영 방식의 변화를 도모하는 것이다. 여기에는 부서와 개인의 책임과 역할 범위를 넓히고 협업을 중시하는 평가지표를 확대하는 등 운영 방식을 개선하는 것 등이 포함된다. 조직 구조 변화에 비해 실행이 용이하고 부작용이 적은 장점이 있다. 소프트웨어 개발사 마이크로소프트는 지난 2011년부터 프로젝트 목적별 핵심기능 부서를 전략적으로 그룹화함으로써 다양한 기능이 한 팀을 이뤄 고객과 시장 관점에서 목표 달성을 위해 소통하게 하고 있다.

셋째, 리더십과 조직문화 측면이다. 상호 존중하고 배려하는 조직에서는 사일로 현상이 잘 발생하지 않는 법이다. 과거 아메리칸항공에서 조종사들이 지상의 램프 직원들을 존중하지 않음으로써 이륙 지연 등의 여러 가지 문제가 발생했던 반면, 사우스웨스트항공에서는 맡은 일과 관계없이 서로를 존중하는 문화를 확립시켜 혁신을 주도했던 점이 사일로 현상을 극복한 상징적 사례로 회자되고 있다.

여러 사례를 통해 살펴봤듯이 부서 간 상호교류, 협력, 존중이 이뤄질 때 비로소 조직이 발전할 수 있는 기초가 마련된다는 점을 잊지 말아야 한다. 그런 만큼 조직 내에서 사일로 현상이 목격된다면 이를 타파하기 위한 다방면의 노력이 전개되어야 할 것이다. 다만 오랜 기간 굳어진 관습을 깨서 변화시킨다는 것은 조직의 체계 변화를 넘어 문화까지 바뀌어야 하는 중차대한 과업이다. 여기에는 적지 않은 시간이 소요될 것이며, 리더 계층이 주도하는 큰 힘이 동반되어야 한다는 점도 주목할만한 부분이다.


[사진 설명]

1. 모든 조직을 고객 만족으로 묶는 강력한 혁신으로 위기를 극복한 도요타의 도요타 아키오 사장
(https://www.wsj.com/articles/BL-JRTB-21253)

2. 유관 부서 간 협업을 촉진하기 위해 열린 구조로 설계된 BMW의 ‘프로젝트 하우스'
(https://www.glastroesch.de/referenzen/bmw-fiz-muenchen.html)

3. 프로젝트 목적별 핵심기능 부서 그룹화로 고객과 시장 관점에서 소통을 강화한 마이크로소프트
(https://www.windowsmanagementexperts.com/faqs-about-microsoft-end-of-life-updates-forbusiness/
faqs-about-microsoft-end-of-life-updates-for-business.htm)

목록